Zaw Myo Kyaw, estudiante de maestría, Escuela de Posgrado de Políticas Públicas, Universidad de Tokio Nghia T. Nguyen, Asociada de Desarrollo de Capacidades y Capacitación, Instituto del Banco Asiático de Desarrollo
Puntos clave
• La mala gobernanza siempre se asocia con la corrupción, mientras que la buena gobernanza es algo más que la ausencia de corrupción. La buena gobernanza es tener una capacidad estatal adecuada para permitir y apoyar las actividades gubernamentales y proporcionar bienes públicos. La capacidad del Estado es principalmente la capacidad humana. Informe de políticas
• Las agencias públicas no son tan efectivas como las organizaciones del sector privado debido a la inmunidad a la bancarrota y la falta de incentivos para tener un mejor desempeño. Por lo tanto, es crucial alinear los incentivos de los agentes/burócratas públicos para mejorar la eficiencia.
• El enfoque del economista aboga por la alineación de los incentivos, haciendo hincapié en la gestión del desempeño, la privatización, la nueva gestión pública, la competencia y las opciones de salida. Mientras tanto, los psicólogos sociales subrayan el poder de las normas, las motivaciones internas y el orgullo por impulsar el rendimiento.
• La corrupción es un obstáculo importante para la calidad de la gobernanza. Si bien la descentralización y la transparencia desempeñan un papel fundamental, por sí solas no son suficientes. La fórmula de Klitgaard demuestra que la reducción del monopolio y la discrecionalidad, y la mejora de la rendición de cuentas pueden combatir eficazmente la corrupción.
• No existe un enfoque único para la autonomía burocrática. El nivel de discrecionalidad necesario depende de factores como la capacidad estatal, la capacitación y el profesionalismo. Las agencias de alta capacidad pueden requerir más autonomía, mientras que las de menor capacidad pueden necesitar reglas más claras.
¿Qué es la gobernanza?
El término «gobernanza» a menudo carece de una definición coherente, existiendo en dos formas principales: definiciones de procedimiento y definiciones basadas en resultados. Las definiciones de procedimiento se refieren a las instituciones que establecen reglas para los comportamientos colectivos, mientras que las definiciones de resultados se centran en la capacidad de proporcionar bienes públicos, incluida la seguridad, la salud, la educación, la infraestructura y la aplicación de la ley. En particular, estas funciones de gobernanza pueden ser ejecutadas por una variedad de entidades, que abarcan gobiernos, organizaciones internacionales, ONG, empresas privadas e incluso organizaciones ilícitas.
Sin embargo, el término «gobernanza» se centra principalmente en la eficacia de las medidas adoptadas por los órganos de gobierno, en particular los poderes ejecutivos, que tienen una mayor responsabilidad en la prestación de servicios públicos, seguridad, infraestructura, vivienda y bienes públicos fundamentales que otros poderes del gobierno.
Si bien la mala gobernanza se asocia con frecuencia con la corrupción, sus implicaciones van mucho más allá de esta malversación. Los efectos adversos de la corrupción se reflejan a través de la deslegitimación del gobierno, el obstáculo de la eficacia de las actividades oficiales y la asignación indebida de recursos a beneficiarios que no lo merecen, por lo general, desde los empobrecidos hasta los ricos y la élite, al tiempo que distorsiona los objetivos generales de la gobernanza. En concreto, la corrupción adopta diversas formas, como la apropiación de recursos públicos para beneficio privado, así como el clientelismo, que implica proporcionar recursos públicos a particulares a cambio de apoyo político. La mala gobernanza también puede ser el resultado de la falta de capacidad básica del Estado, como la falta de escuelas o de aplicación de políticas en las zonas rurales, la falta de tecnócratas capacitados en los ministerios y la insuficiencia de recursos para prestar servicios.
La buena gobernanza va más allá de la mera ausencia de corrupción, pivotando hacia los cimientos de la capacidad del Estado. La capacidad del Estado abarca no sólo los recursos físicos y técnicos sino, quizás lo más importante, la capacidad humana, es decir, la presencia de personas capaces y de recursos esenciales para el funcionamiento eficiente y el cumplimiento de las responsabilidades gubernamentales. En resumen, la capacidad del Estado es la capacidad humana.
Diferencia entre el sector público y el privado
El sector público difiere del sector privado en varios aspectos. La diferencia más significativa es que las agencias públicas no pueden ir a la quiebra y existir independientemente de su desempeño, operando esencialmente como monopolios. Por el contrario, si una empresa privada experimenta un fracaso financiero, está destinada a la quiebra y puede dejar de existir, lo que sirve como un poderoso incentivo para que los empleados ejerzan un mayor esfuerzo e impulsen la rentabilidad, una dinámica ausente en el sector público.
Además, las agencias públicas con frecuencia tienen la tarea de ejecutar políticas o regulaciones dictadas por autoridades superiores, como el gobierno o la legislatura, a menudo sin control directo sobre estos mandatos. Esto conduce a una situación en la que diferentes directivas pueden emanar de varios superiores, creando un panorama multifacético de mandatos dentro del gobierno. En el sector privado, el titular del mandato suele poseer una fuente única e inequívoca de autoridad, lo que le confiere una mayor autonomía sobre las operaciones.
Además, a diferencia de las empresas privadas, los organismos públicos no pueden retener los beneficios o excedentes generados por sus operaciones. Por el contrario, las empresas privadas tienen la libertad de retener las ganancias para una variedad de propósitos, incluida la reinversión en el negocio, el desembolso de dividendos a los accionistas, la reserva de fondos para gastos futuros o incluso el desembolso de bonificaciones a los empleados. En el sector público, los fondos excedentes suelen remitirse al gobierno o asignarse para apoyar otros programas públicos.
Teoría Principio-Agente: Sistemas Presidenciales versus Sistemas Parlamentarios
Intrínsecos a su naturaleza, los funcionarios públicos y los burócratas a menudo se han asociado con percepciones de menor intensidad de trabajo, caracterizados por etiquetas como «perezosos», «desmotivados» y han mostrado una inclinación hacia el exceso de papeleo y burocracia. Esto nos lleva a la pregunta crítica: ¿Cómo podemos inculcar una mayor motivación y rendimiento en el sector público?
En términos generales, hay dos escuelas de pensamiento con respecto a las estrategias para mejorar la calidad del gobierno y motivar a los funcionarios. La primera proviene de los economistas, que sostienen que los individuos son inteligentes, egoístas, racionales e impulsados por la búsqueda de la utilidad, buscando maximizar sus ganancias. Si bien pueden participar en actividades de cooperación, están motivados fundamentalmente por los beneficios potenciales que se derivan de dicha colaboración.
Por el contrario, los sociólogos y los psicólogos sociales abordan el comportamiento humano desde un punto de vista diferente. Ponen énfasis en las normas sociales, viendo a los humanos como criaturas inherentemente sociales inclinadas a observar y conformarse a las acciones de sus compañeros. De acuerdo con esta perspectiva, los individuos están naturalmente inclinados a adherirse a las normas establecidas dentro de su entorno social. Los psicólogos sociales postulan que la mejor manera de lograr la manipulación del comportamiento no es alterando los incentivos individuales, sino cambiando las normas sociales.
Por otra parte, el paradigma económico dominante para comprender la agencia gubernamental se conoce como el modelo principal-agente. Este marco incorpora una jerarquía de autoridad o autoridad delegada dentro de las organizaciones jerárquicas. En los sistemas presidenciales, el pueblo es el principal teórico. Participan en el proceso democrático votando por legisladores o por un presidente, quienes posteriormente nombran a los miembros de la burocracia. Esta burocracia, a su vez, designa a las organizaciones ejecutoras. En cada nivel de la estructura, se establece un sistema de rendición de cuentas, asegurando que cada nivel responda al que está por encima de él. En una democracia, los principios últimos son las personas que, a través de sus votos, seleccionan a sus líderes. En un sistema parlamentario, el mismo sistema de autoridad delegada y la misma estructura de autoridad existen entre los principales que son el pueblo y el nivel inferior de autoridad.
Dentro del modelo principal-agente, la corrupción se interpreta como un desajuste de incentivos, en el que los funcionarios del gobierno priorizan su propio interés sobre el cumplimiento de los mandatos del principal. Para combatir la corrupción desde la perspectiva del economista, es primordial alinear los incentivos. Esto implica asegurarse de que los motivos de los agentes armonicen con los mandatos establecidos por el mandante.
Se pueden encontrar ejemplos pertinentes en las empresas de Silicon Valley, que emplean métodos comunes para alinear los intereses de los agentes con los de los directores. En las empresas privadas, los accionistas o propietarios son los principales, mientras que los empleados actúan como agentes. Otorgar opciones sobre acciones a los empleados alinea su propio interés con el bienestar colectivo de la empresa, fomentando una perspectiva a largo plazo. Esta práctica armoniza eficazmente los intereses individuales con los objetivos generales de la empresa, ejemplificando un esfuerzo por sincronizar las motivaciones de los agentes con los objetivos principales.
En resumen, el empleo de incentivos positivos para un trabajo encomiable y la aplicación de castigos por mal desempeño representan herramientas cruciales para mejorar la calidad del gobierno y la eficacia de los funcionarios públicos desde la perspectiva del economista.
¿Cómo se alinean los incentivos del agente con los principios del modelo principal-agente? Esta pregunta constituye la base de un conjunto completo de recomendaciones derivadas de los economistas que emplean este modelo. Estas recomendaciones están diseñadas para mejorar la conducta y el desempeño de las personas involucradas.
Recomendaciones de política para mejorar la calidad del gobierno
Enfoque de los economistas: hacer que el sector público se parezca más al sector privado
Mejorar el desempeño del sector público
El primer enfoque, basado en la economía, que se centra en motivar a los empleados del sector público de la misma manera que se motiva a las personas del sector privado, incluye cinco estrategias; la gestión del desempeño, la privatización y la subcontratación, la nueva gestión pública, la adición de competencia y una opción de salida, y el acortamiento de la ruta de la rendición de cuentas.
La primera estrategia es la «gestión del desempeño», una herramienta diseñada para acercar el sector público a las prácticas del sector privado. En esencia, la gestión del desempeño en la administración pública implica una aplicación sencilla
de incentivos: se evalúa el desempeño de los individuos y se administran las recompensas o consecuencias en consecuencia. Un elemento crucial en este proceso es el establecimiento de una matriz clara y transparente para evaluar el desempeño. Sin embargo, esto plantea la cuestión crítica de si un sistema de este tipo puede aplicarse eficazmente en los organismos públicos, dada su naturaleza distinta en relación con las empresas privadas.
La matriz de gestión del desempeño sirve para simplificar la evaluación del potencial de los organismos gubernamentales para medir eficazmente el desempeño. Depende de dos factores principales:
Volumen de transacciones (eje X): Esta métrica indica la frecuencia de las decisiones y transacciones realizadas por una agencia en particular en sus operaciones diarias. Por ejemplo, un sistema escolar con miles de profesores y estudiantes que participan en una multitud de actividades posee un alto volumen de transacciones. Por el contrario, un banco central puede tener un número significativamente menor de transacciones, y las decisiones importantes se producen a intervalos más prolongados, a menudo cada trimestre.
Especificidad (eje Y): Esta métrica refleja lo sencillo que es medir el desempeño de funciones públicas específicas dentro de una agencia. Cuanto mayor sea la especificidad, más sencilla será la evaluación; Por el contrario, la especificidad limitada implica un proceso de evaluación más desafiante.
Esta matriz clasifica a las agencias en cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales ofrece una visión distinta de su potencial de reforma:
• Cuadrante I: Este cuadrante representa a las agencias con bajo volumen de transacciones y alta especificidad. Estos organismos, como los bancos centrales, proporcionan un entorno propicio para supervisar y hacer cumplir el desempeño y la disciplina. Son fáciles de reformar, y a menudo se benefician de sus características inherentes.
• Cuadrantes II y III: Las agencias ubicadas en estos cuadrantes, como el mantenimiento de carreteras y la educación universitaria, exhiben una combinación de volumen de transacciones y especificidad. Presentan desafíos y oportunidades únicos para la reforma, lo que requiere enfoques matizados para abordar su dinámica específica.
• Cuadrante IV: Este cuadrante engloba a las agencias caracterizadas por un alto volumen de transacciones y una baja especificidad. Las instituciones que entran en esta categoría, al igual que ciertos aspectos del sistema judicial o de la educación primaria, se enfrentan a dificultades particulares durante la reforma. Si bien es un desafío, es esencial reconocer que la reforma no es insuperable; más bien, requiere estrategias adaptadas y esfuerzos sostenidos.
Al emplear este modelo, los responsables de la formulación de políticas obtienen información valiosa sobre dónde es probable que las reformas sean más efectivas y dónde pueden enfrentar mayores obstáculos. Sirve como una herramienta valiosa para evaluar los avances en el desempeño público y destacar las áreas en las que los esfuerzos de reforma han sido menos efectivos.
Privatización y subcontratación
Hoy en día, una gran cantidad de servicios esenciales están siendo prestados por entidades ajenas al gobierno. Existe una perspectiva que afirma que las agencias públicas no siempre son los proveedores óptimos de tipos específicos de servicios. Las organizaciones del sector privado o sin fines de lucro, impulsadas por diferentes incentivos, pueden demostrar una mayor eficiencia en la prestación de servicios.
Determinar el alcance exacto del sector público es un desafío debido a la intrincada red de contratistas y subcontratistas involucrados. Las entidades que operan fuera de la esfera gubernamental a menudo navegan por prioridades contradictorias. Cuando se produce la subcontratación, la empresa supervisora se enfrenta a una doble lealtad: servir tanto a sus propietarios como a la agencia que encarga sus servicios. Lograr un equilibrio entre la eficiencia en la reducción de costos, como desea el propietario de la empresa, y el mantenimiento de un alto nivel de servicio público, como espera el gobierno, puede plantear un desafío formidable. Garantizar la rendición de cuentas en las funciones subcontratadas a menudo resulta ser una tarea compleja.
En escenarios caracterizados por monopolios naturales, las entidades privadas no necesariamente pueden demostrar una eficiencia superior en la prestación de servicios. Es una creencia generalizada que ciertas funciones son inherentemente más adecuadas para la administración pública.
Nueva Gestión Pública (NPM)
La Nueva Gestión Pública (NPM, por sus siglas en inglés) es un enfoque de la administración pública destinado a mejorar la eficiencia y eficacia del gobierno mediante la incorporación de técnicas de gestión del sector privado. La idea básica detrás de NPM es tratar a las agencias gubernamentales más como organizaciones del sector privado, con un enfoque en los resultados, el desempeño y la satisfacción del cliente.
En el marco del MNP, los funcionarios del gobierno son tratados como gerentes del sector privado y son contratados en virtud de contratos que establecen metas y medidas de desempeño explícitas. Se les da más autonomía, supeditada al cumplimiento de estos objetivos. Los altos ejecutivos son compensados de manera más parecida a sus contrapartes del sector privado, lo que puede ayudar a atraer y retener a personas talentosas. Un ejemplo es el caso del gobernador del banco central de Nueva Zelanda, cuyo contrato estipulaba que la tasa de inflación no debía superar el 8%. El incumplimiento de este criterio daría lugar a la rescisión del contrato, lo que facultaría a los funcionarios para ejercer su discreción en la alineación de las acciones con los objetivos establecidos.
Sin embargo, este enfoque basado en el mercado solo funciona en ciertos contextos. Si bien tuvo éxito en entornos como el Reino Unido, Canadá y Nueva Zelanda, es posible que no produzca resultados comparables en muchos países en desarrollo.
Si bien la MNP ha demostrado eficacia en casos específicos, no está exenta de desafíos. Es posible que el MNP no aproveche plenamente la motivación intrínseca que a menudo se encuentra en el servicio público, y la implementación de grandes diferencias salariales puede enfrentar resistencia dentro de algunas estructuras gubernamentales. Algunos críticos también argumentan que el MNP puede conducir a un enfoque limitado en los resultados a corto plazo y puede socavar el espíritu del servicio público que es esencial para una gobernanza eficaz.
El NPM fomenta el uso de la competencia y una opción de salida para mejorar el rendimiento. Por ejemplo, si un organismo gubernamental no está cumpliendo sus objetivos de desempeño, puede estar sujeto a la competencia de otros proveedores o puede estar sujeto a cierre o privatización.
Agregar competencia y una opción de salida
El concepto de añadir competencia y una opción de salida implica introducir la competencia en la prestación de servicios públicos y dar a los ciudadanos la opción de «salir» de los servicios de bajo rendimiento. La idea es que la competencia puede ayudar a reducir los costos y mejorar la calidad, mientras que la opción de salida brinda a los ciudadanos la capacidad de responsabilizar a los proveedores de servicios eligiendo llevar su negocio a otra parte si no están satisfechos con el servicio que están recibiendo.
Este concepto se ha aplicado en diversos contextos, como la educación pública, donde los vales y las escuelas chárter se han utilizado para introducir la competencia y dar a los padres más opciones en la educación de sus hijos. Sin embargo, también existe la preocupación de que solo los padres más educados e informados puedan aprovechar la opción de salida, mientras que las familias monoparentales y las que se enfrentan a problemas de drogas y sustancias pueden no tener la misma capacidad para ejercer esta opción. En tales casos, la opción de salida podría conducir a una disminución de la calidad de la educación en las escuelas restantes.
Este fenómeno tiene implicaciones sociales más amplias. Como ejemplo práctico, la segregación racial persistió hasta la década de 1960 en los Estados Unidos. Incluso después del movimiento por los derechos civiles, muchas ciudades mantuvieron escuelas y vecindarios segregados. El surgimiento del movimiento por los derechos civiles en las décadas de 1950 y 1960 desmanteló la segregación formal, dando a los afroamericanos la oportunidad de moverse libremente. Sin embargo, en la década siguiente, las áreas donde los afroamericanos eligieron quedarse fueron testigos de una disminución en la calidad de vida en general. Esto ejemplifica cómo la presencia de una opción de salida puede tener un impacto significativo en las comunidades.
Acortar el camino de la rendición de cuentas
Dentro de las estructuras jerárquicas de autoridad, la rendición de cuentas fluye de los burócratas de abajo a los que están por encima de ellos, llegando finalmente a los niveles más altos, a la gente. En las instituciones democráticas tradicionales, los agentes suelen estar demasiado lejos de las personas a las que sirven, y las señales de rendición de cuentas pueden perderse o ser inespecíficas. Existe una preocupación con respecto a cómo los ciudadanos pueden comunicar de manera efectiva sus expectativas y responsabilizar a los agentes locales cuando existe una larga raíz de rendición de cuentas.
Si bien las elecciones en las democracias modernas sirven como un mecanismo de rendición de cuentas para los políticos, ocurren a intervalos fijos (generalmente cada 4 a 5 años) y es posible que no aborden de manera efectiva la rendición de cuentas de los agentes locales no electos.
Acortar el camino de la rendición de cuentas implica acercar la rendición de cuentas a la población mediante el establecimiento de mecanismos locales para responsabilizar a los agentes. Este objetivo puede lograrse a través de la descentralización y el federalismo, refiriéndose a la transferencia de poder y autoridad del gobierno central a los gobiernos locales o regionales. Los gobiernos locales suelen estar mejor posicionados para abordar las necesidades y preferencias locales en comparación con una autoridad centralizada. Por lo tanto, la idea detrás de la descentralización es aprovechar el conocimiento local.
Si bien la descentralización es una herramienta poderosa, es posible que no sea universalmente aplicable a todas las funciones, en particular a las de naturaleza de seguridad nacional, como la defensa. Sin embargo, para funciones como la recolección de basura, el saneamiento, las escuelas y la policía local, resulta ser una estrategia viable. Un camino más corto de rendición de cuentas empodera a los ciudadanos para influir directamente y disciplinar a los responsables de estas funciones públicas, fomentando así un mejor desempeño.
Sin embargo, la descentralización no está exenta de desafíos, ni resuelve necesariamente el problema de la corrupción. El caso de la descentralización en la Indonesia posterior a Suharto ilustra que, si bien puede acercar la gobernanza a la población, no necesariamente erradica la corrupción y, en algunos casos, puede conducir a su proliferación en varios niveles de funciones gubernamentales.
El enfoque del psicólogo social: normas y mecanismos internos basados en valores
Este enfoque se basa en la idea de que los seres humanos son criaturas inherentemente sociales que están impulsadas por la necesidad de ajustarse a las normas sociales y trabajar juntos en grupos basados en valores y expectativas compartidos. El enfoque del psicólogo social enfatiza la importancia de inculcar normas a través de la educación y la capacitación, y el papel del liderazgo en el establecimiento de metas, expectativas y normas.
A diferencia de los sistemas externos de rendición de cuentas que implican la observación y el monitoreo constantes del desempeño individual, este enfoque se apoya en mecanismos internos en los que los individuos son impulsados por su sentido de respeto por sí mismos, orgullo profesional, presión de grupo y adhesión a los estándares profesionales. Cultivar un profundo sentido de obligación profesional y respeto por uno mismo depende de la capacidad de uno para ejecutar sus responsabilidades con capacidad. Este enfoque sugiere que las normas pueden ser más eficaces que los incentivos para motivar a los funcionarios a desempeñarse mejor.
Desafíos clave
Corrupción
La corrupción, un indicador fundamental de la calidad del gobierno, sigue siendo un problema acuciante en muchos países en desarrollo. Se han empleado varios enfoques para combatir la corrupción, entre ellos la descentralización; Sin embargo, se ha comprobado que delegar poder no resuelve el problema de la corrupción.
La transparencia y la rendición de cuentas han sido temas centrales durante las últimas décadas en las discusiones relacionadas con la corrupción. La transparencia garantiza que las acciones y decisiones gubernamentales estén abiertas al escrutinio del público, los medios de comunicación y las instituciones de supervisión. Este escrutinio crea un sistema de rendición de cuentas en el que los funcionarios son responsables de sus acciones.
Sin embargo, para que la transparencia sea eficaz, debe estar perfectamente vinculada a mecanismos tangibles de rendición de cuentas. Deben establecerse mecanismos concretos a través del poder judicial, la presión pública o los sistemas electorales. Por ejemplo, en Rusia y Ucrania, las leyes exigen que todos los burócratas públicos revelen sus activos. Si bien algunos funcionarios revelaron que sus tenencias superaban sus salarios públicos, no se produjeron consecuencias sustanciales. Esto pone de relieve la necesidad crítica de contar con mecanismos reales de rendición de cuentas. En muchos países, la transparencia por sí sola no ha tenido el impacto deseado, como se ha demostrado en diversos contextos africanos.
Klitgaard proporcionó una fórmula para la corrupción: corrupción = monopolio + discrecionalidad – responsabilidad. Esto significa que es más probable que ocurra corrupción cuando los funcionarios tienen el monopolio del poder, un alto grado de discrecionalidad y bajos niveles de rendición de cuentas.
Administración y discreción
El tema central de toda teoría organizacional es la «discreción delegada», que se refiere a la delegación de autoridad de los funcionarios de nivel superior a los de nivel inferior. Esto es necesario en todas las organizaciones, incluidas las agencias gubernamentales, porque permite el uso eficiente del conocimiento local y la capacidad de responder rápidamente a las circunstancias cambiantes. Además, ningún conjunto de reglas puede anticipar todos los escenarios, y la experiencia a menudo reside en agentes de bajo nivel que están más cerca de la dinámica local. Esto significa que la delegación es necesaria para garantizar una gobernanza eficaz y eficiente.
Sin embargo, la delegación también significa una pérdida de control para los funcionarios de alto nivel, lo que puede ser problemático en el sector público. Esto se debe a que los funcionarios públicos son responsables ante el público, y cualquier error o falla puede tener graves consecuencias para los ciudadanos. Por lo tanto, existe una tensión entre la necesidad de delegación y la necesidad de control, y esta tensión lleva a preguntarse cuánto delegar.
Exploramos dos escenarios. En el escenario 1, el principal político expresa voluntad democrática y actúa por el bien público, pero los agentes son corruptos, incompetentes o egoístas. En este caso, la autonomía burocrática debe ser recortada, reduciendo la cantidad de delegación. Esto se debe a que no se puede confiar en que los agentes actúen en el interés público y, por lo tanto, deben ser monitoreados y controlados de cerca.
En el escenario 2, el director político es corrupto, incompetente o manifiestamente no actúa en el interés público, pero los agentes son profesionales, no partidistas y conocedores. En este caso, se debe aumentar la autonomía burocrática, aumentando la cantidad de delegación. Esto se debe a que se puede confiar en que los agentes actúen en el interés público, incluso si el principal político no puede.
¿Cuál es la cantidad óptima de autonomía?
No existe un grado óptimo de autonomía burocrática que se aplique a todos los países y organismos. En cambio, el nivel adecuado de autonomía dependerá de una variedad de factores, entre agencias y países.
Si la autonomía burocrática es demasiado restringida, con una sobreabundancia de reglas, los individuos se ven privados de la capacidad de ejercer su propio juicio. Este es un escenario indeseable. Por el contrario, ningún país desea una situación en la que los burócratas operen sin rendir cuentas, ya que ambos extremos conducen a una gobernanza ineficaz. El enfoque óptimo radica en encontrar un término medio, lograr un equilibrio que permita un nivel adecuado de autonomía. Esto permite a las personas aplicar sus conocimientos locales y adaptarse a las circunstancias, pero dentro de límites razonables.
La curva representa varios puntos óptimos determinados por los diferentes niveles de capacidad de estado. Las agencias o ministerios con altos niveles de capacidad pueden permitirse delegar más autoridad en comparación con aquellos con burócratas menos calificados y menos educados. Por ejemplo, las agencias de aduanas tienden a tener personal menos calificado, mientras que los bancos centrales tienen personal altamente capacitado. En consecuencia, las agencias que cuentan con profesionales altamente capacitados pueden manejar un mayor nivel de discreción, mientras que aquellas con empleados menos calificados requieren más reglas y discreción limitada.
Cada gobierno debe encontrar su equilibrio único de autoridad discrecional, supeditado a la competencia y profesionalismo de su fuerza laboral. Los países también varían en sus niveles medios de formación y capacidad. Por lo tanto, se puede argumentar que las naciones con menor capacidad tienden a restringir la discrecionalidad entre los agentes, mientras que los países de alta capacidad como Singapur y Dinamarca tienen la capacidad de otorgar una autoridad sustancial.
Conclusión
Mejorar la capacidad del Estado es sinónimo de desarrollar la capacidad humana, un catalizador directo para mejorar la calidad del gobierno. Un desempeño elevado dentro del gobierno se traduce directamente en una gobernanza más efectiva. El enfoque del economista aboga por incentivar el desempeño a través de vías como la gestión del desempeño, la privatización, la Nueva Gestión Pública, la competencia y las opciones de salida, así como acortar la ruta de la rendición de cuentas. Por otro lado, los psicólogos sociales destacan el poder de las normas, las motivaciones internas y el orgullo profesional en el desempeño de la conducción.
El discurso sobre la capacidad estatal y la autonomía burocrática subraya la necesidad de un enfoque personalizado. No existe una solución única para todos. Las agencias con mayor capacidad pueden beneficiarse de una mayor discrecionalidad, mientras que las que tienen menor capacidad pueden requerir normas más estructuradas. La optimización de la calidad de la gobernanza requiere una estrategia multifacética. Es vital lograr el equilibrio adecuado entre la autonomía y la rendición de cuentas, alinear los incentivos y fomentar una cultura de responsabilidad. Un enfoque matizado y específico para cada contexto es imperativo para una gobernanza eficaz y una mejor prestación de servicios públicos.
Publicado originalmente: https://www.adb.org/sites/default/files/publication/923796/adbi-enhancing-state-capacity-effective-governance.pdf