Publicado el 17 de marzo de 2024 por Editor
James Benford, director ejecutivo de Transformación de Datos y Análisis y director de Datos del Banco de Inglaterra, describió recientemente el viaje continuo del Banco para actualizar su estrategia de datos y análisis.
En su intervención en el evento Big Data and AI World celebrado en Londres, Benford enfatizó el papel fundamental de los datos en las funciones del Banco, que abarcan la política monetaria, la regulación financiera y el análisis económico.
Benford describió el panorama de datos actual del Banco, que gestiona vastos conjuntos de datos generados a partir de diversas fuentes, incluidos registros comerciales y datos hipotecarios a nivel de hogares. Destacó la importancia de aprovechar la tecnología para analizar estos conjuntos de datos de manera efectiva.
Al dividir la estrategia de modernización del Banco en siete pasos viables, Benford enfatizó la importancia de la gobernanza, la colaboración y la innovación. Desde la definición de objetivos estratégicos hasta la remodelación de los modelos operativos, cada paso tiene como objetivo impulsar al Banco hacia un futuro impulsado por los datos.
El Banco ya ha estado trabajando en una transformación de la forma en que recopila datos, con las reformas en el centro de atención. Esperamos ver los resultados de la nueva estrategia de análisis y datos, que, confiamos, hará un uso beneficioso de los datos estructurados accesibles y recopilados de manera efectiva.
Lea el discurso aquí.
Datos del BoE bancario DE ANÁLISIS de IA
Una veleta para un mundo cambiante: refrescando nuestra estrategia de datos y análisis − discurso de James Benford
Impartida en Big Data and AI World, parte de Tech Show London, en el centro ExCeL, Royal Victoria Dock, Londres
07 marzo 2024
Discurso
Buenos días. Es un placer estar aquí para dirigirme a ustedes hoy.
Hoy hablaré sobre los pasos que se están dando en el Banco de Inglaterra, entre nuestras áreas de datos y tecnología, para actualizar nuestra estrategia de datos y análisis.
Es importante por dos razones.
En primer lugar, la forma en que recopilamos y utilizamos los datos tiene implicaciones que van mucho más allá de la propia organización.
El Banco fija la principal tasa de interés de la economía para cumplir con nuestra meta de inflación del 2%. Producimos y circulamos billetes y supervisamos el buen funcionamiento del sistema de pago. Regulamos los bancos, las sociedades de construcción, las aseguradoras y las grandes empresas de inversión del Reino Unido para asegurarnos de que se gestionan de forma segura y sólida. Supervisamos el riesgo en todo el sistema financiero del Reino Unido en su conjunto, tomando medidas para mitigarlo cuando sea necesario. Podemos apoyar al sistema financiero prestándole cuando y donde sea necesario. Cuando las empresas tienen dificultades, nos aseguramos de que esto no cause problemas a los depositantes protegidos, a los contribuyentes o a la economía en general.
En todas estas áreas, los datos y el análisis impulsan las decisiones de política que toma el Banco y la forma en que las comunicamos.
Además, los datos que recopilamos y cómo los recopilamos afectan a más de 2000 instituciones financieras que nos informan y contribuyen a más de 371/2 mil series de datos publicadas que son fundamentales para las estadísticas financieras del Reino Unido y del mundo.
En segundo lugar, espero que compartir nuestra experiencia sea útil para otros. Trazar un rumbo de datos para organizaciones complejas y de larga data no es sencillo, especialmente durante períodos de rápidos cambios tecnológicos.
El Banco y su historia con los datos
Comenzaré hablando un poco sobre la historia del Banco con los datos.
Ese contexto explica dónde nos encontramos hoy y da forma a las prioridades para la próxima etapa.
Los datos son el alma del Banco y la analítica el corazón palpitante detrás de nuestras decisiones. No podemos tomar decisiones eficaces para desempeñar nuestras funciones sin información detallada y análisis de expertos sobre la economía y el sistema financiero. Siempre ha sido así, desde que el Banco se fundó como banco privado en 1694.
Hay muchos ejemplos históricos, pero mi favorito se remonta a 1805, cuando se colocó un reloj de viento en la sala de audiencias del Banco, efectivamente nuestra sala de juntas, unida a una veleta en el techo. En aquel entonces, el clima era una influencia regular importante en la economía y ese dial impulsaba las decisiones del Banco sobre política monetaria. Cuando el viento soplaba del este, los barcos navegaban por el Támesis para descargar sus mercancías.
El Banco entonces pondría más dinero en circulación, para que los comerciantes pudieran comprar bienes a medida que se descargaban. Si el viento viniera del oeste, el Banco retiraría el exceso de dinero, para evitar que demasiado dinero persiguiera menos bienes, moderando la inflación.
Más de doscientos años después, hablamos de cuadros de mando en tiempo real que impulsan las decisiones en la sala de juntas. La tecnología es diferente y hay muchos más datos, pero la intención es idéntica.
La producción de estadísticas por parte del Banco se remonta a 1851, cuando la oficina del Cajero estaba cotejando cosas como el precio promedio del trigo y los metales; tenencias e intercambios de lingotes de oro y plata; y, por supuesto, los tipos de interés. Estos fueron reunidos en un libro de ‘Fluctuaciones periódicas’, compilado por primera vez en 1875. En 1921, se formó el primer departamento del Banco que se ocupaba de las estadísticas económicas y financieras, produciendo estimaciones para la economía en su conjunto, incluida la balanza de pagos. En 1960, comenzamos a publicar el Boletín Trimestral del Banco de Inglaterra, con un comentario económico, artículos y un anexo estadístico. Las estadísticas monetarias y financieras se trasladaron a Internet en 2000.
Las colecciones para respaldar la forma en que regulamos a las empresas del sector financiero tienen una historia más corta, aunque más compleja. Las facultades de supervisión del Banco llegaron con la Ley de Banca de 1979 a raíz de la crisis bancaria secundaria. Más tarde, las colecciones adquirieron un imperativo internacional tras el primer Acuerdo de Basilea en 1991. La tercera iteración de las regulaciones de Basilea, después de la crisis financiera mundial de 2008, nos dio, inicialmente bajo un ámbito europeo, el sistema de unos 200 informes regulatorios regulares que tenemos hoy. El traslado de la supervisión del Banco a la Autoridad de Servicios Financieros en 1997, y su regreso al Banco en 2013 significa que existe un complejo sistema de información en el Reino Unido en el que algunos cobros llegan al Banco desde la Autoridad de Conducta Financiera, y otros llegan directamente. La salida del Reino Unido de la Unión Europea nos ha brindado una valiosa oportunidad para revisar el enfoque y racionalizar lo que se recoge.
Datos en uso en el Banco en la actualidad
Dado el tema de esta conferencia, pensé en decir un poco sobre algunos conjuntos de big data bastante singulares a los que el Banco tiene acceso a partir de los datos que recopilamos y los datos que generamos a partir de nuestras propias operaciones. Alrededor de 40 se gestionan a través de una plataforma de datos y análisis local que ofrece una potencia informática adicional para procesar los números. Te daré cuatro ejemplos.
El mayor conjunto de datos proviene de los registros de operaciones, que diariamente nos envían alrededor de 100 millones de filas de datos sobre transacciones y posiciones de derivados individuales y alrededor de 15 millones de filas de datos sobre transacciones y posiciones de financiación de valores. Nuestra área de estabilidad financiera ha creado una serie de herramientas para interrogar este conjunto de datos todos los días y para monitorear y señalar la acumulación de riesgo en el sistema.
En segundo lugar, también contamos con un gran conjunto de datos a nivel de hogar que abarca los informes trimestrales a nivel de préstamos sobre los 9,5 millones de hipotecas en el Reino Unido, lo que ha sido vital para rastrear y comprender el impacto de los recientes aumentos en las tasas bancarias.
En tercer lugar, para respaldar nuestro análisis de la salud de las empresas del Reino Unido, nos basamos en un amplio conjunto de datos a nivel de empresa que cubre el balance y las pérdidas y ganancias de 1.500 empresas en el Reino Unido. Se utilizó para comprender las presiones sobre los balances durante la pandemia, y esa información se transmitió no solo a nuestros Comités de Política Monetaria y Financiera, sino también al Tesoro de Su Majestad para ayudarles a diseñar y gestionar diversos planes de préstamos corporativos. También realizamos una encuesta mensual del Panel de Responsables de la Toma de Decisiones a más de 2000 empresas de todo el país.
En cuarto lugar, todos los pagos electrónicos en el Reino Unido se realizan a través del sistema de liquidación bruta en tiempo real o RTGS, que administra el Banco. RTGS procesa más de 775.000 millones de libras esterlinas en pagos cada día laborable, lo que proporciona al Banco una ventana única a la economía. Además de ponerlo en práctica internamente con el Comité de Política Monetaria, recortamos los datos disponibles para la ONS durante la pandemia para ayudarles a hacer un seguimiento de lo que estaba sucediendo con el gasto en la economía.
Actualización de la estrategia de datos y analítica del Banco
La creación de una plataforma de datos lo suficientemente potente como para reunir e interrogar esos grandes conjuntos de datos fue una de las piedras angulares de la estrategia anterior de datos y análisis del Banco. La estrategia se centró en la habilitación y estableció una comunidad de datos más amplia en todo el Banco y equipó a nuestros analistas con herramientas analíticas modernas. Una de cada cuatro personas en el Banco es ahora miembro de nuestra comunidad de datos y una de cada cinco está cortando código regularmente en R o Python para llevar a cabo su trabajo analítico. Seis de cada diez están interrogando datos a través de uno de nuestros nuevos paneles interactivos. El progreso de la integración de estas herramientas en toda la empresa se ha visto acelerado por un centro central de habilitación de análisis, que ahora se ha asociado con equipos de toda la empresa en más de 30 proyectos para modernizar los procesos analíticos regulares.
Si bien nuestra estrategia anterior logró impulsar la adopción de un conjunto moderno de herramientas y técnicas en algunas partes del Banco, el progreso fue desigual y se vio obstaculizado por una serie de obstáculos. El Tribunal de Directores del Banco encargó a nuestra Oficina de Evaluación Independiente (OEI) que hiciera un balance del enfoque del Banco y formulara una serie de recomendaciones sobre el futuro. Esa revisión comenzó el año pasado e inició el proceso para refrescar y actualizar nuestro enfoque. Déjame guiarte a través de los siete pasos en curso.
Paso 1: Revisión independiente
Tener una unidad independiente que revise lo que hacemos en el Banco es muy poderoso; ayuda a aumentar la confianza del público en nosotros y a mejorar nuestra apertura, y estas evaluaciones han dado lugar a cambios positivos en la forma en que trabajamos en el Banco.
La pregunta general de la OEI fue: «¿La toma de decisiones para respaldar los objetivos de política del Banco se basa en los mejores datos, análisis e inteligencia disponibles, y puede esperar que así sea en el futuro?»
Sus conclusiones se publicaron el pasado mes de octubre de 2023. Reconoció tanto los grandes avances que el Banco ha logrado en los últimos años como el camino que aún queda por recorrer. Ha habido un nerviosismo en la adopción de nuevas tecnologías, en particular soluciones en la nube, y en el cambio de las formas de trabajo establecidas. También hubo una tendencia hacia formas de trabajo aisladas y soluciones localizadas.
El informe establece diez recomendaciones detalladas, en torno a tres temas clave. En la primera se pedía que el Banco acordara una visión clara y actualizada de los datos y la analítica, respaldada por una estrategia y una gobernanza integrales. El segundo recomienda la eliminación de las barreras institucionales, culturales y tecnológicas. El tercero nos animó a ampliar y profundizar nuestros esfuerzos para dotar al personal de las herramientas y habilidades necesarias para trabajar eficazmente con los datos.
El hecho de que aún quede mucho por hacer no es ninguna sorpresa. El Banco es una institución compleja con una larga historia donde casi todas las áreas trabajan con datos y analítica de alguna manera. Sus funciones han evolucionado orgánicamente a lo largo del tiempo, lo que refleja la naturaleza cambiante de sus responsabilidades. Todas las estrategias deben evolucionar reflejando los desafíos cambiantes, así como las oportunidades que vienen con las nuevas tecnologías.
Paso 2: Definir una estructura de gobernanza para dar forma a una respuesta colectiva
Responder a las recomendaciones que se derivan de un examen es en sí mismo una oportunidad para formar e integrar una propiedad colectiva.
Antes de comenzar a revisar una estrategia, nuestro segundo paso fue fortalecer los mecanismos de gobierno del Banco y formar a nivel ejecutivo una nueva Junta de Datos y Análisis, copresidida por el director de Datos, yo mismo, y el director de Información, Nathan Monk. El Directorio reporta a la Corte y tiene la responsabilidad de acordar, mantener y llevar adelante la estrategia de Datos y Análisis del Banco. Cuenta con un director que representa a cada área del Banco, así como a áreas clave del centro como Personas y Cambio.
Reúne un sistema federado de tableros de datos locales. Cada uno acuerda las prioridades para las áreas del negocio, haciendo su propio llamado a la estrategia general y poniendo en marcha proyectos para satisfacer las necesidades locales. La creación de ese sistema ha catalizado a todas las partes del Banco para que sean claras y específicas en torno a sus prioridades para mejorar la forma en que utilizan los datos para respaldar sus objetivos comerciales y está ayudando a reforzar las responsabilidades en torno a los procesos analíticos críticos y los conjuntos de datos que los alimentan.
Hemos creado una función de D&A Business Partners en el centro para trabajar con las funciones correspondientes en tecnología y en las personas para unir las piezas. Proporcionan un servicio para todo el Banco, identifican oportunidades para resolver de forma colaborativa problemas de datos y análisis que abarcan múltiples áreas de negocio, además de facilitar su resolución más eficiente. Un primer objetivo de los socios ha sido ayudar a todas las zonas locales a identificar sus prioridades y las iniciativas para llevarlas adelante.
A raíz de una recomendación formulada en la revisión, también establecimos un Panel Asesor de Tecnología y Datos de expertos para brindar asesoramiento y desafíos continuos sobre el enfoque del Banco, incluso manteniéndonos al día con las últimas tecnologías.
Paso 3: Definir objetivos estratégicos a mediano plazo
En el tercer paso, reunimos a partir de los objetivos empresariales sus objetivos para impulsar las decisiones con datos y luego elaboramos las áreas prioritarias de cambio.
En las áreas de política del Banco, el objetivo común es poner tableros interactivos en manos de los miembros de nuestros comités de políticas o del personal que los presenta. Estos paneles permiten a los colegas interrogar los datos y los resultados de los modelos mucho más fácilmente. De este modo, se pueden reducir los procesos iterativos y a menudo lentos de los responsables de la toma de decisiones que formulan preguntas sobre los datos a los equipos analíticos, esperan un informe escrito y encargan otro con seguimientos.
El área de mercados y banca del Banco busca utilizar datos en tiempo real para informar las decisiones operativas en vivo y recopilar datos de las operaciones para arrojar luz sobre la economía y el sistema financiero.
Buscamos ampliar nuestro uso de la información de gestión para informar nuestras políticas corporativas, aprovechando el éxito de un cuadro de mando para realizar un seguimiento del progreso en los resultados de diversidad.
En cuanto a las recopilaciones de datos del Banco, estamos tratando de obtener los datos correctos en el edificio, con la calidad adecuada, al menor costo posible, incluso para los reporteros.
Las grandes áreas que buscamos cambiar en toda la organización en su conjunto se agrupan en 4 misiones. Gobernanza y gestión de datos más sólidas para facilitar la búsqueda, el acceso y la conexión de los datos que necesitan. Trabaje con organizaciones del Reino Unido e internacionales para compartir datos e impulsar la adopción de estándares de datos y mejores prácticas. Una nueva plataforma en la nube para modernizar la forma en que analizamos los datos e informamos las decisiones. Aplicaciones de tecnologías innovadoras como la inteligencia artificial que se basan en ella.
Detrás de esto hay un conjunto de «cimientos», centrados en gran medida en las personas, los procesos y la tecnología.
Para cada una de estas misiones y fundaciones, acordamos un conjunto de objetivos de cambio específicos con un horizonte de tres a cinco años en mente.
Paso 4: Acordar principios y una arquitectura de datos coherente para guiar el enfoque
En el cuarto paso, para guiar un enfoque común, basado en la Estrategia Nacional de Datos y en el enfoque de organizaciones como la Oficina Nacional de Estadísticas, acordamos un conjunto de Principios de D&A para marcar la pauta en todos los niveles de la organización:
• Adoptamos un enfoque que abarca a todo el Banco: construimos a partir de sistemas compartidos, utilizamos datos comunes y colaboramos en el análisis
• Eso no significa que haya una talla única para todos. El segundo principio es comenzar con los resultados empresariales y utilizar los datos para respaldarlos, lo que incluye permitir que los expertos en el negocio construyan las herramientas que necesitan
• Gestionamos nuestros datos de forma coherente, segura, transparente y ética, promoviendo la confianza, el intercambio generalizado y la innovación segura.
Hemos comenzado a actualizar varias políticas y marcos corporativos para dar vida a estos principios y asegurarnos de que tengan fuerza.
En la actualidad, el Código del Banco incorpora normas específicas sobre la gestión de datos y los procesos analíticos. Estos proporcionan al personal una orientación integral sobre la gestión de datos y los procesos analíticos y se basan en las mejores prácticas de la industria. Además de reforzar los procesos locales, las nuevas políticas están ayudando a poblar un registro central de los procesos analíticos centrales y a respaldar los conjuntos de datos, lo que respalda su capacidad de descubrimiento.
Un paso importante e inmediatamente impactante ha sido el trabajo rápido en Tecnología para elaborar una arquitectura de datos objetivo para cumplir con los objetivos de la estrategia y encarnar los principios para que haya cumplimiento de ellos por diseño. En su corazón se encuentra una nueva estrategia en la nube y la ambición de administrar los datos del Banco en la nube a menos que haya una razón de peso para no hacerlo. Los componentes de la arquitectura ya han sido acordados. Ahora es la estrella polar de todos los proyectos y programas en marcha que encarnan el cambio tecnológico en el Banco, lo que garantiza que cada uno de ellos trabaje en pos de la estrategia de datos.
Nuestro objetivo es que, con el tiempo, todos nuestros datos se mantengan en un lago o se conecten a él, se describan en un único catálogo en el que se puedan realizar búsquedas y se conecten con un conjunto integrado de herramientas analíticas.
El trabajo entre Data and Technology comenzó antes de Navidad para explorar varias pruebas de concepto para probar el pensamiento para conectar nuestra plataforma de datos y análisis a la nube y ahora estamos avanzando para desarrollar un producto mínimo viable para una plataforma en la nube para crear un entorno en el que los pilotos puedan enfrentarse a casos de uso prioritarios en el negocio.
Paso 5: Acordar las prioridades inmediatas para una cartera de datos
El paso 5, organizado por nuestra función de Cambio y Planificación, consistió en priorizar la cartera de inversiones para el próximo año. Este año adoptamos un enfoque diferente en la cartera de inversiones al reunir a todos los expertos y responsables de la toma de decisiones en una reunión externa para acordar los principios de priorización y ponerlos en práctica. En la parte de datos de la cartera, acordamos tres programas prioritarios orientados a las empresas para el próximo año:
• En primer lugar, y el más avanzado, se ha completado el trabajo para trasladar los sistemas del Banco para producir, almacenar y difundir estadísticas financieras a la nube, lo que permitirá aumentar la productividad y crear nuevas capacidades analíticas
• En segundo lugar, renovar el sistema que sustenta la gestión y el análisis de los datos y pronósticos macroeconómicos y de los mercados financieros para mejorar el apoyo a las decisiones del Banco en materia de política monetaria.
• En tercer lugar, transformar el enfoque del Banco para la recopilación de datos regulatorios, a través de un enfoque gradual para la entrega que se alinee con la «Revisión de Datos Bancarios» planificada para la presentación de informes regulatorios.
Estos tres programas orientados a las empresas se basarán en un programa de modernización de datos y análisis (D&A) en todo el Banco, conjuntamente entre Datos y Tecnología, con la tarea de llevar a cabo la estrategia de datos acordada, incluida la provisión de la gobernanza común y la plataforma en la nube para que otros construyan.
Conseguir la combinación adecuada de un conjunto prioritario de iniciativas orientadas a la empresa, o «verticales», y una base centrada en la capacidad, u «horizontal», es fundamental para el éxito. Un enfoque centrado únicamente en la capacidad puede arriesgar la construcción de una plataforma a ninguna parte. Tener solo iniciativas orientadas a los negocios podría correr el riesgo de un todo incoherente: los silos de creación en la nube. Tener tanto verticales como horizontales proporciona una ruta para orientar el desarrollo de capacidades a las necesidades empresariales importantes y urgentes, al tiempo que se mantiene la coherencia en toda la organización.
Además de servir a las tres grandes iniciativas orientadas a las empresas, el programa de modernización de D&A está gestionando un conjunto controlado de pilotos de herramientas de IA en todo el Banco. Estos están dirigidos a un conjunto inicial de casos de uso estrechamente definidos en diferentes áreas del negocio, supervisados por un grupo de trabajo de IA liderado entre datos y tecnología. Estamos eligiendo estos proyectos piloto para perfeccionar una cartera de IA que tenga una buena cobertura en diferentes áreas del Banco y para ayudarnos a explorar todas las áreas de los avances recientes en IA. Estamos probando tanto las herramientas ‘Copilot’ listas para usar, así como aplicaciones más personalizadas.
El programa también está impulsando un enfoque revisado en materia de competencias, en colaboración con nuestra área de Personas. Los datos serán uno de los primeros proyectos piloto de un enfoque para establecer un modelo formal de profesiones en el Banco, similar al que se utiliza en toda la administración pública. Lo estamos utilizando para definir diferentes tipos de roles de datos, desde científicos hasta arquitectos e ingenieros, para desarrollar vías de aprendizaje y afinar la propuesta profesional. Recientemente hemos renovado nuestros aprendizajes de datos con el objetivo de aumentar el número y hemos incorporado una semana de aprendizaje sobre datos y análisis dentro del programa de posgrado. Vamos más allá de un menú de cursos técnicos a una propuesta más amplia de alfabetización de datos para todos los roles.
Paso 6: Aprovechar la oportunidad de cambio para reelaborar los modelos operativos de extremo a extremo
El cambio presenta una oportunidad de oro para dar un paso atrás y nuestro sexto paso es remodelar las formas de trabajar. Estamos adoptando un enfoque centrado en el usuario, para identificar los puntos débiles y las oportunidades perdidas en los procesos actuales, y aplicando principios de diseño de servicios para reorganizar fundamentalmente nuestros procesos y establecer requisitos claros para los nuevos sistemas que estamos construyendo. La naturaleza de los puntos débiles varía y las soluciones deben adaptarse a esas circunstancias. Visto de principio a fin, el proceso que alimenta una decisión final puede abarcar muchas áreas diferentes de una organización y, a menudo, puede extenderse más allá de ella. La tecnología moderna, desde la automatización de procesos hasta la inteligencia artificial, puede desbloquear importantes ganancias de eficiencia, mejorar las capacidades analíticas y desbloquear posibilidades completamente nuevas.
En nuestro trabajo para transformar la producción estadística y el análisis macrofinanciero, estamos examinando de nuevo los procesos de negocio involucrados y tratando de encontrar ganancias de eficiencia y mejorar las capacidades.
Lo más ambicioso aquí son nuestros planes para transformar la recopilación de datos, junto con la Autoridad de Conducta Financiera (FCA). Reportar al Banco y a la FCA es una actividad compleja y de gran envergadura. En 2019, el coste anual de las obligaciones de información para los bancos del Reino Unido se estimó entre 2.000 y 4.000 millones de libras esterlinas5, un indicador tanto de la magnitud del reto como de la magnitud del premio potencial. El objetivo es construir un sistema que proporcione los datos correctos al menor costo posible. Aunque nuestro enfoque principal, dado el imperativo de la Revisión de Datos Bancarios, se centra en los datos recopilados de los bancos, la ambición es construir un nuevo enfoque y marco que pueda aplicarse de manera más amplia a otros cobros en el Banco. A finales de mes, publicaremos una actualización para la industria sobre nuestros planes conjuntos con la FCA para el próximo año.
Paso 7: Publicar y movilizar para ejecutar el plan, realizar un seguimiento y gestionar los riesgos y los beneficios
Nuestro séptimo y último paso es publicar nuestro plan y movilizarnos para llevarlo a cabo. Como parte de la respuesta de la gerencia al examen del año pasado, nos comprometimos a publicar una hoja de ruta trienal con el informe anual del Banco en junio. Ese compromiso ya está demostrando ser un dispositivo valioso para centrar la atención a nivel sénior en acordar el plan, incluida la prontitud para que las áreas de negocio piensen en lo que pueden necesitar en los próximos años.
La ejecución requiere diferentes conjuntos de habilidades para la estrategia y el diseño. Actualmente estamos movilizando los recursos necesarios entre nuestros equipos de ingeniería de plataformas en tecnología y los equipos de socios en datos, y también estamos analizando cómo nos asociamos externamente. Nos aseguramos de contar con las estructuras adecuadas para gestionar las dependencias, los puntos en común y la secuenciación en toda la cartera de datos, así como los sistemas para gestionar los riesgos y realizar un seguimiento de los beneficios.
Un compromiso continuo de informar sobre el progreso a la Corte, nuestra Junta Directiva, mantendrá el enfoque en el valor creado y las ganancias de eficiencia obtenidas y será un dispositivo importante para administrar los riesgos para la ejecución, incluidos aquellos que surgen a través de dependencias más amplias.
Conclusión
Ahí los tienes. Nuestros próximos siete pasos hacia el paraíso de los datos.
Estamos reuniendo y conectando todos nuestros datos, modernizando nuestro proceso analítico y mejorando las habilidades de nuestra fuerza laboral para que todos puedan aprovechar las herramientas más recientes. Estamos aprovechando la oportunidad para ver cómo nos conectamos externamente y reelaboramos nuestros procesos comerciales.
La transformación no ocurrirá de la noche a la mañana, pero seguiremos haciéndolo e informaremos regularmente sobre el progreso y nuestro proceso para compartir nuestros aprendizajes y para que pueda darnos su opinión y hacernos rendir cuentas.
Gracias por escucharme.
Agradecimientos
Me gustaría dar las gracias a Jasbir Lally y Pooja Prem por ayudarme a preparar estas observaciones y a Kat Harrington, Dorothy Fouracre, Beth Hall, Will Parry, Susie Philp, Rajveer Berar, Scott Brind, Phoebe Pryor-Hilliard, Rebekah O’Toole y Noor Rassam por aportar varios datos. El trabajo para responder a la revisión de la IEO y actualizar nuestra estrategia de datos fue encabezado por un gran equipo de liderazgo en la Dirección de Transformación de Datos y Análisis (DAT), que incluye a Martine Clark, que dirige la División de Datos y Estadística y reunió a nuestros nuevos principios, Peter Eckley, que dirige la Estrategia de Datos, Paul Robinson, que dirige la Analítica Avanzada y copreside nuestro grupo de trabajo de IA. y David Learmonth, que se encargó de la actualización de la estrategia para nosotros. Nathan Monk, William Lovell (el segundo copresidente del grupo de trabajo de IA), Iro Lyra y Rahul Pal en Tecnología impulsaron el trabajo a buen ritmo para diseñar nuestra nueva arquitectura de datos y elaborar una nueva estrategia en la nube. Jo Hill y Rebecca Braidwood, en materia de cambio y planificación, lideraron la remodelación de la cartera de inversiones del Banco y nuestro enfoque para priorizarla y gestionarla. Jane Cathrall y Natasha Oakley, de People, están trabajando en una nueva oferta de talento en el Banco, en la que Mohini Subhedar, de DAT, está probando los datos como profesión y un marco de alfabetización de datos para todos los puestos. Gracias también a Andrew Bailey, Chris Duffy, Huw Pill, Rhys Phillips, Fiona Shaikh por sus comentarios.
Publicado originalmente: https://www.xbrl.org/news/bank-of-englands-data-and-analytics-strategy-a-path-to-modernisation/